瓜子迭代故事:敬畏行业,相信科学

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CEO要为下一个转角做准备,需要提前观测到冰山。

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作者:潘乱 程天一

中国车市在 2018 年出现自 1990 年以来的首次负增长,之后连续下跌,车市寒冬在 2019 Q4 终于有回暖迹象。但撞上了新冠疫情这只黑天鹅 2020 Q1 市场再次陷入冰冻状态。

车好多集团 2019 年下半年开始强调盈利,在疫情来临前已经完成组织调整,算是非常幸运。

杨浩涌在去年重新思考大资本去推动高增长这件事。因为像是 Wework Uber OYO 几家软银愿景基金投资的超级独角兽公司,在大体量时模型不收敛依然看不到盈利的征兆,资本市场不再为这样的故事买单。

作为软银重要的被投项目,车好多也感受到了这种外部压力。当时车好多已经是行业绝对的第一名,公司到达的体量需要杨浩涌去做长期增长的考虑, CEO 必须正视和解决问题。

公司早晚都要走向资本市场的。

另外对车好多集团自身来说,体量仗已经打完了,没有人再逼着公司一年要投二十亿的广告去跟对手竞争。杨浩涌认为,这时公司就需要去找到一个内外部的和谐。

你的内部的商业模式, UE Unit Economics ,单位经济模型)要自洽,然后 UE 模型在对外的时候要有足够大的竞争力,在市场上能够让消费者还是坚定地选择你。

车好多旗下的瓜子在 2019 年发起了质量革命,在店和人两大块都做了调整,目的是为了优化模型、降本增效。后台职能团队做了优化,业务前线去掉过度服务的人员,而门店内则将岗职去拐棍;高级的严选大店进行一系列回调,保留经营状况好的大店,营利吃紧的调整为大店拆小店的一城多店、店仓结合等。

调整之后让瓜子的业务本身变得轻盈,专注服务真正有意向的客户,不再上非常多人做过度性的服务,让公司的成本模型更加健康。节省下来的成本,又被投入到车况和车后市场里,形成一个比较良性的循环。

毛豆业务在 2018 年下半年也做过一次调整,从产品定位到全链条的降本提效,让这个收益模型更健康。在做到一定规模后,毛豆先实现了阶段型的盈利。

最终, 2019 Q4 车好多集团实现了整体盈利。

因为主要的调整工作在去年 Q3 Q4 已经完成,疫情期间车好多主要是做了些收尾的工作。疫情加剧了对中小企业的压力,但同时流量和用户更加向头部企业汇聚。疫情期间车好多没有做广告,依然获得了较好的自然流量增长,整个二手车 APP 的日活已经回到跟去年较为接近的水平。

今年五一假期刚结束,车好多集团宣布完成 2 亿美元的追加融资。投资方包括软银愿景一期基金、红杉资本中国基金, 最终 D 轮融资总额达到 17 亿美元

但是疫情对车好多的影响是打乱了车好多原本的发展计划,联合创始人白如冰的预计是节奏推迟 3 个月

今年1 月份白如冰接管了车后业务,车好多的车后业务放弃了原本的重模式自营,转而通过流量和订单规模来撬动第三方合作店网络,这是车好多从 UE 模型转到 LTV 模型的一个转折点,也将验证集团协同的打法能否成为车好多的核心竞争力。

做好业务协同,释放车后红利,是车好多疫情后的战略重点之一。除此之外,运营手段上从传统的电销开始往纯线上运营转型。更重要的是,如何在一系列人员调整和市场冰冻后,让士气回升。

业务和人员调整难免对公司内部士气产生影响。白如冰说,希望通过这样的一个变化,让我们优秀的人才能够留下来,然后让他去挣更多的钱。虽然我们人少,但是他的人效更高,然后他挣的钱也更多。

同时,车好多准备发起一场疫情后反弹大战。瓜子、毛豆、车后三条线的团队都聚焦到业务本身,通过拆解指标目标、制定策略打法,让大家一起上打个胜仗,给团队注入强士气。

因为当企业有一个上升的明确态势了,以前的问题可能都是短期的。

业务上的调整背后反映出的是管理团队的认知变化和战略抉择。 2019 年车好多集团明确了许多事情,开始和行业传统玩家协同,构建集团化作战的能力,管理团队越来越重视科学方法论,从要规模到要效率,从 UE 模型转向 LTV 模型。

(全文一万五千字,注意安排时间)

一、入场交学费:从做到 C2C 第一名到多模式全业务生态

1.1 对标美国 CarMax ,做成了中国“瓜子”

瓜子二手车不管是业务由来还是切入方式,都跟杨浩涌在赶集的经历和经验有巨大联系。

分类信息做到了信息层面,再创新要往下走做服务, O2O 也是 2014 年市场上的关键词。 58 做到家服务,赶集选择在垂直领域跟进,通过观测词条的热度,选择了做车。

2014 12 月,赶集好车带着预计 1 亿美金的集团投入上线,做 C2C 一站式交易业务,在北京试点了 3 个月,然后迅速扩张到全国 15 个城市。

杨浩涌在做瓜子之前花了 1200 万买了 haoche.com 的域名,后来发现消费者觉得赶集好车是赶集的一个频道。于是马上启动新域名,最后推迟 2 周才上线。 2015 9 6 日,换了 www.guazi.com 的域名,打了第一波瓜子的品牌广告,这时候已经铺了 27 个城市的线下店。

二手车市场确实存在痛点。中国市场年交易 1000 多万台二手车,却分散在 15 万家车商手里,乐观估计平均一台车 45 天能卖掉。所以行业发展了三十多年,大多数小车商都停留在租 6 个车位的铺面。

对消费者而言,有两层不透明,首先就供应链非常不透明,存在各种调表整备,车商做不到规模化定价,又不能砸手里,每次交易的价格也不透明。

瓜子的对标是 CarMax ,但这家百亿美金市值的美国二手车龙头商业模式略显复杂传统,要自己培养买手大量看车,要自己选址开店和评估做关店调整,智能化的部分主要是定价能力,基于规则的专家系统。

CarMax 的毛利率(不含金融业务)整体保持稳定,多年以来均保持在 13%-15% 之间,扣除营销 / 场地 / 人员等的费用,大概有 4% 的利润,且跟互联化结合不是很紧密。

曾经有很多 VC 问杨浩涌: 国外往往是某一垂直领域的公司做得比较大, 为什么中国的分类信息公司比垂直领域的公司大这么多?

杨浩涌的回答是:

“我觉得是打出来的。

分类信息是互联网流量思路,瓜子保留了一定赶集的肌肉记忆,虽然对标最贵的 CarMax ,但业务上做的更接近 Beepi ,想用互联化的方式把行业打得不一样。

瓜子的确成为了 C2C 行业的一个拐点,去年乱翻书在《瓜子二手车,七个为什么》里总结过,这是一个认知领先的创业者携海量资本改变了行业竞争逻辑。

对规模和供需的认知决定了资源的投入。瓜子一进入二手车就砸广告做品牌,质疑声不少 —— 低频行业为什么要高频打广告?

这就需要判断行业规模。每年 10 亿广告需要单月交易量 4 万台才能 break-even (收支相抵)。

当时 C2C 人人车 2015 年的全国月成交量还在 2000 台左右,传统线下门店比如淘车无忧月成交量大约 1500-2000 台,瓜子 2016 年量大一点,一年 19.5 万台,一台车 1 万元获客成本, 2017 年成交 48.5 万辆,到 2019 年,单车获客成本降到了 2000 元,收敛的模型配合上了快速增长的规模,车均成本下降得很快。

认知领先也得到资本的支持,瓜子一轮轮拿钱,前面靠人脉,中间靠执行力,后面靠迭代找到正确方向。

C2C 是一个较有争议的模式,但是靠杨浩涌的人脉,前几轮红杉、经纬坚定支持。到 B 轮,通过在 C2C 这一较窄的赛道上做到第一名,瓜子证明了自己的执行力,半年时间规模反超人人车,做到了人人车体量的两倍多。

在和资本市场沟通时,管理者也开始主动沟通转型,往保卖(后期的严选)走。

今日资本徐新在赶集网最艰难的时期依然非常坚定支持杨浩涌,但她一直不太看好瓜子的 C2C模式 ,认为公司不掌握定价权,撮合是流量生意,呈现不出来公司能力。杨浩涌也不去说服,公司 2017 3 月开始试验保卖,试到 9 月份保卖做得很好,周转率和折价都控制得很好,今日资本这才入场。

1.2 二手车竞争胜负手:供给为王,先做规模

二手车是万亿市场,但大部分是线下的车商、 4S 店,互联网二手车交易渠道占的比例很小。

二手车线上发展还在初步阶段,目前主要有 4 个参与者。

优信和人人车是瓜子阶段性的对手,优信本来业务就不是 C2C 的模型,被瓜子搅动后架着做市场投放, 2016 2018 这三年营销方面投资累计支出 56.74 亿元,但获客效果并不好,规模没上去营销就沉没掉了。

人人车跟瓜子都做 C2C ,但是杨浩涌更有竞争经验,在分类信息的流量上堵住人人车,敢于挖人,在高度竞争的市场上做品牌有经验,既能用成本打死口袋浅的对手,还能造就双边心智。

今天再复盘,杨浩涌觉得二手车是一个幸运的特殊赛道,没有 BAT 狙击,竞争者资金规模小,而且赛道足够大,不需要不断扫描新机会,扎实做好业务就是数百亿美金的公司

大搜车和 58 是市场上另外两个参与者,还活着,有差异化,但是没有证明过自己做交易的能力。大搜车大转型了三次,从寄售到预售再到推荐模式,然而最后还是放弃了 2C 业务,业务停留在信息系统的层面。

58 是瓜子的股东,而且相当放手的股东,没有介入过运营,在 2016 年瓜子自己广告还没立住的时候, 58 的流量给了瓜子一些优势,到 2017 年下半年以后,瓜子自有交易入口建立起来,也就没那么依赖了。

回顾 C2C 的竞争,头部几家公司都有迭代,但是最后胜出的还是瓜子,这里面有三个胜负手。

第一个是先做规模还是效率?

瓜子的选择是规模,这里面有内部也有外部原因。

58 和赶集是“巷战”、“消耗战”,再创业,杨浩涌非常明确地表达过讨厌“消耗战”,所以 融资对杨浩涌是第一本位, 要资金规模大,高举高打,迅速结束战斗。

当然中间存在两个误判 ,需要新车来续讲故事。

第一件事是 10-20 亿 / 年的市场投放,有先发优势,但还不足以在这个市场中跟第二名拉开绝对差距(电商的份额毕竟整体只占百分之十几,更多的交易在车商手中)。但这个市场容纳不下更大的市场投放了。 杨浩涌自己都说投 20 个亿有点浪费。

为什么没拉开差距?

早期瓜子的服务承接能力确实没那么强,广告效果好,但转化效果以及连带的口碑效果有限;

二手车这个市场太大, 10 亿美金的体量不算啥,其他二手车商其实也融到了钱,并且跟进了投放策略。

虽然二手车广告战最大战果是加速合并,挤出中小车商,比如车易拍转型失利,落到第三梯队所以卖给大搜车,淘车无忧拿了淘车的钱。

第二件事是短期内二手车的市场容量没有那么大,严选店进一步规模化也有一定的不确定性。一直说靠规模取胜,但规模不够怎么办?

乱翻书《瓜子二手车,七个为什么》

回到商业本质,二手车身上有很多标签,但本质是零售,零售依靠的是规模。亚马逊飞轮在亚马逊成立第一天肯定转不起来,靠的是规模取胜。

所以外部来看,二手车行业很少有超过 4 万台车的公司,只有超过这个规模的平台,才有可能有规模效应,才能赚钱。因为供应链非常不透明,小体量时想追求一个正向现金流,只能不断收缩城市,压缩供给。

CarMax 的核心是规模定价能力,需要大量真实数据,要算法判断动销优化周转,必须有大规模的数据积累。

第二个是先做买家体验还是先做卖家体验?

二手市场和新品电商不同,要构建双边市场,但供给又由卖家决定。

瓜子在 2016 年决定把流量和组织等资源全部投入在供给端,卖家体验特别好,人人车则觉得买家体验要好,和 2017 年挂掉的 Beepi 思路很像。后来瓜子做严选,做毛豆,虽然战略层面都先确定买家客群,但实操层面都还是专注在打开供给端。

车是低频重决策,和房类似,链家也在做标准化供给。从案例研究的结论看,不管是标准还是非标,双边市场切入的核心点都在于要搞定供给:

二手车要做车供给和经销商供给,二手房要做房源和中介服务者供给,教育领域要做好课程产品和教师供给,就连阿里巴巴的使命让天下没有难做的生意,屁股都是站在中小商家这一端的。

最后是先做金融还是先做后护?

瓜子选择了先做金融,前 CTO 张小沛做瓜子金融的负责人。 2016 7 月自营金融发放第一笔贷款,之后每个月保持了 100% 的环比增长率,到 2017 4 月把规模做到了 10 亿人民币。

不论车后还是其他创新业务,都需要交易作为登陆点。瓜子做交易时买卖没有客户绕过平台,今天 60-70% 的高价值精准流量是自己原生的,给创新业务提供了一个好的入口。金融也是平台和车商能力的差异,车商没法自己做金融和保险,单一的商业模式得靠差价赚钱,是时间点的把握,而金融的本质就是时间和资金的错配。

总的来说,在一个巨大市场中,你应该先考虑如何让融资速度超过业务发展速度,而不是反过来。

为什么这对多数其他赛道失效?

第一,市场规模不够大,比如团购。

第二,经营无法规模经济,比如教育行业稳定的优质师资无法通过资本获得,再比如生鲜 O2O

第三,没有对后来者的准入门槛,比如共享单车。

而二手车恰好就是满足三者的赛道。

1.3 瓜子 C2C :得到的和失去的

二手车 C2C 已经几乎没有新进入者的机会了,任何一家公司都需要有巨大决心来打瓜子,需要大资本的支持,有几十亿美金的储备,而且二手车对跨地域的大规模管理要求高,团队需要有能力管理几万人。

而且谁后进来都要踩坑,你想在市场里面有地位,所有瓜子踩过的坑你都要踩一遍。后进来的人会挤走前面人的份额,不受大家欢迎,所以成本越来越高:

从市场环境看,平台和车商要做博弈,涉及到很多人性的东西,二手车要求高信任,但法律法规又不健全,平台和车商竞争天然处在弱势。表现在交易行为上,在卖家端车商可以做倾销,在买家端车商会来抢夺优质供给。

而且平台本身的成本结构不规模经济,瓜子做到二手车第一名时,单月三四万台车,乱象也达到高峰。上门评估人员八千人,都要配备检测设备,匹配大量供给,峰值时要免费评估 430 万台车。获客上每年花 10 个亿,车均获客成本做到最优,也不算一个经济的成本。

C2C 第一是短期账算不过来,收 4% 佣金(再加一部分金融,总体也不会超过 5-6% ),但是平均带看 5-7 次才成交。第二对买卖两边体验不友好,看车要约很多次,也看不到好车,都被小车商捣腾走了。

当然二手车本身仍然是一个万亿级别而且高速增长的赛道。经济下行,但它的两个长期驱动力不变:

  • 汽车保有量上,中国现在 2.4 2.6 个亿,美国是 3 亿,按中国的地理结构做推导,中国的正常保有量在 4 5 亿;

  • 然后是车龄上,中国现在 4 5 年,美国一般 9 10 年,中国市场的车在 4 5 年后会出现一个二手车交易的高频繁荣期,之前交易速度会慢一些。

所以汽车保有量的上升和车龄的变化会造就一个长期趋势,把时间拉长到企业的长期发展里, C2C 模式的弯路对瓜子做二手车还是有很大意义的。

CEO 杨浩涌和另外三个联合创始人是做赶集做分类信息的,前 CTO 张小沛之前在 Hulu ,团队本身没有做交易的经验,都是玩流量玩得很熟的团队。没有大宗物品交易而且还涉及大量线下的经验,靠野心杀入二手车,是得交学费学习的。

杨浩涌形容自己最初切入 C2C 以为可以“一马平川”,以为分类信息厮杀的经验和互联网的方法可以迅速改造产业。

这其实是犯了经验主义的错误, C2C 的弯路在今天成了团队的一个教训,在底层方法论上有震慑,要敬畏行业、相信科学。

“没有中间商赚差价”和每年 10 亿的广告投入,最后虽然没能去掉中间商,但是有可复用阶段性成果 —— 构建起了双边市场,建立起了品牌,积累大量真实数据才能以此构建起来算法。

C2C 不碰供应链,是积累数据门槛最低的方法。后面转型做严选,靠的就是大数据和机器学习的能力。

最后不论怎么说,瓜子在 C2C 做到了第一名。团队给市场证明了执行力和销售能力,可以用机制的迭代作为一个例子:

销售和车的绑定机制上,最早是抢单制,销售会优先抢好车,导致差的车没人维护,后来改成车源的联产承包责任制,再后来又改成管家服务。虽然一直在变,但瓜子的销售还是最牛逼的,业内人对于线下销售能力的评价是:瓜子>普通车商>优信>人人车。

二、转型迭代:模式调优和创新业务

2.1 自我革命:学习做线下学习做零售

C2C 是要干掉中间商,保卖( C2B2C )意味着瓜子成为了市场上最大的车商,开始拿资产,做严选意味着更重的模式,走向线下。 2019 9 月瓜子正式开放全国购开放平台( B2C ),开始让车商进入自己的生态,相当于部分推翻了 2016-2017 年没有中间商的道路设计。

二手车的交易平台本身是完全创新的,在全世界都没有被规模化的实现,百亿美金的 CarMax 更接近传统的线下连锁, 13%-15% 的毛利率, 4% 的净利润,费用集中在营销、场地、人员等。

纯线上,从流量端切入做 C2C ,最大的问题其实就是生态内车商占比太高。做保卖严选不但提高了用户体验,更固定住了供给。 C2C 时车商能很容易地把优质供给抢走,现在严选生态内车商不到 10%

当然严选也带来把模型做正的机会, C2C 靠佣金赚不到钱,严选则能卖服务,百分之十几的毛利,和 cosco 一样。

今天再看瓜子的 B+ 轮到 C+ 轮融资,保卖起了很大的作用。 2017 3 月份,瓜子开始试保卖,试到 9 月份做得不错, DST 和今日资本愿意入场。腾讯 2018 年初的投资,保卖已经将近 2 万台车了。 2019 年春节搞定软银愿景基金,瓜子保卖已经四五万台一个月了,真的规模化了。

然后 2018 年底,严选线下店规模化开出来了,这个业务形态就很接近 CarMax 了,人效提升很明显,同样的销售规模下,前线销售人员从 8000 人降到 2000 人。瓜子号称 2018 年要开 100 家店, 1 年开这么多家,还都是大店,基本是天文数字,结果确实做到了。

能做的原因是靠品牌(流量)和 IT 系统(车检、选品和定价):

二手车交易很区域化。比如车王,上海店赚钱其他不赚钱。淘车无忧,只在江苏、安徽有店。主要是因为 4S 体系是最大车源 + 长年政府管制限异地过户,非常本地化。所以像车易拍,扩张节奏是最早做华北, 2013 年发力华东, 2014-2015 年才有做华南和西南,基本上也就是打重点城市。

在中国这个分层市场中,基于市场结构来去判断,究竟是农村包围城市,还是城市包围农村,永远是胜负手级的认知。王兴靠 2-3 线城市取胜,黄铮靠中低消费人群崛起。瓜子渗透东北市场好于广东市场是市场环境,但杨浩涌用县城渠道来打毛豆新车,是底层认知驱动。

品牌可复制。瓜子早年快速覆盖 100+ 城市,大举扩张下是分摊市场费用的逻辑。后来瓜子开店,大多很偏僻,确实是线上流量养活线下。

二手车是非标品,需要商品化,也就是车检 + 选品定价。这个过程依赖 IT 系统,美国最大二手车零售商 CarMax 4 年时间开 7 家店,很长时间用来门店打样、积累中后台,之后才放开手脚扩张的。早期投入 6000 万美元来开发迭代 IT 系统,直到 33 家店时才整体盈利。

《瓜子二手车,七个为什么》

线上线下打通的零售有了雏形,毛豆也开始起来,一个比较完整的集团打法出来了 —— 线上线下打通,新车二手车结合,同时团队的能力体现出来了。

从业务角度看,营销和品牌一直是瓜子的强项。在转型之后,二手车有严选( C2B2C + 全国购( B2C + 拍卖( C2B )三种模式,所有买卖家都有业务来承载,泛二手车流量可以有更好的流转。

然后是数据智能的能力。 CarMax IT 系统强,中国的二手车交易平台也都做了系统。在 2016 年年底,瓜子总共 120 个人的技术团队里,有超过一半的是做算法和数据的。要知道算法工程师是市场上薪酬最高的那一群人,这种最初在算法上的投入已经和同赛道的公司有了差异化。最后保卖业务能做好选品和定价,有赖于之前打下来的规模。通过真实动销和车况数据积累,做好选品来保持高周转率,据称瓜子的周转天数是 15~20+ 天,对比小车商是 45 天,美国的 CarMax 57 天。

但是严选资产重,交易还发生在线下,瓜子有规模和数据智能的优势,但免不了还要给产业交一波学费。传统意义的信息互联网不需要关注现金流和库存这些东西,但是做 C2B2C ,瓜子自己收车,假如 2 万台每月,周转周期 14 天,每台车十万,光车的出入就有几十亿的资金占款。

除了对现金流的要求,供应链仍然是一个问题。二手车交易即使实现从 C 端规模化获客,能够覆盖的市场范围也比较有限,为提升车源与流量资源的利用率与流通效率,瓜子通过全国购开放平台与优质车商合作,为消费者提供更加丰富的二手车消费选择。但受制于现有的二手车政策法规,面对部分隐瞒车况的情况,即使瓜子的检测体系已经十分完备,仍无法避免极少数隐瞒车况等情况的出现。所以即使瓜子定价虽然做得好,但是商品本身标准化程度有待提高,离护城河还有距离。

严选要开店,瓜子第一波开的都是几千平的大店, 2018 年开了 80 万平米的店。但是用户看了觉得平台“黑心”才能这么气派,而且全国 100 家店开完,数据证明开店跟实际成交没有正相关,现在得考虑把店的面积缩小,店仓结合,大店拆小店,投入开店的几十亿人民币也有学费成分。

亚马逊是零售里大家学习的对象,也是瓜子内部常研究的公司,因为它所做的事情,天然地要把资金使用效率扩大 N 倍。重资产就要想办法结构化资产,然后打包卖一个好价钱,拿回钱再滚下一波资产,车好多每次有债券融资(昆山银团)的新闻,市场上的看衰声不少,主要还是大众和媒体对债券融资没有股权那么熟悉。

放下包袱做收车和线下零售,瓜子开始向各个对象学习:

产业里的传统玩家有巨大参考价值,比如中申集团,是“经销商里的战斗机”。 2018 年,中申集团二手车交易量达到了 54924 辆,同比增长了 42.7% ,成了国内第二家千亿规模经销商集团,经营讲体系化和标准规则,在经济下行的时期能保持盈利水平,公司内部做了很多研究; C2B2C 本身和京东的采销模式类似,车好多有一些前京东人,内部也关注和研究京东的采销能力 ……

瓜子、毛豆的业务侧其实是传统行业,员工打着领带穿西装上班,对互联网也在适应过程中,产研职责靠后,这些买手和销售的来源是考验公司的人才建设。除了赶集的底子,在运营体系和前线组织上,车好多需要借鉴有跨地域线下万人团队管理经验的公司,所以内部会看美团整个运营体系和组织怎么搭建。

前线组织则看链家。房和车都有明显的淡旺季,不同时期前线激励机制要求不同。杨浩涌 2016 年就组织过去链家交流学习,当时觉得能管 20 万人,有它的一整套体系,但是车好多也不差,就这么过了。后来深入研究产业,发现车和房的巨大相似性,不断跟进学习,能反向推出了链家激励机制前面十好几版的迭代。

2.2 两条腿走路:把不得不做的业务做成了

毛豆是一个相对独立的业务,和瓜子共享财法税、技术、市场,但产品、运营、 BD 是自己的。如果说瓜子在加速流通,那么毛豆是拓宽触达。

而且新车电商和融资租赁的商业模型,能更早地看到收敛趋势。在车均收益上,毛豆本质是金融产品,跟二手车的交易收益不一样, 4 48 期的产品能带来非常高的单车收入。供应链上,瓜子 C2C 的时候要 7000 多人收车,现在毛豆本质上是融资租赁业务,变成了单边市场,拿到主机厂的渠道,核心是在做获客,车只是获客载体。

在这个核心上,车好多团队的迭代能力和执行力体现了出来: 2017 9 月,毛豆新车网上线,第二年 2 月打了第一波的广告,上了一成首付开新车的广告,但是消费者依然认为价格高 —— 对车价本身的认知不清晰,毛豆是银行合作贷款,利率高。而且毛豆还是融资租赁的模式,销售很难跟消费者解释,前线情绪低落,整体业务都有瓶颈。

广告是外在表现,本质是内在驱动。遇到瓶颈做调整,毛豆先做用户画像,明确客群找定位,然后针对客群做调整。产品上从平均 15 万单价的车拉到 10 万,渠道商从大城市坚定下沉四五线城市。投放上之前毛豆和瓜子都打分众,后来毛豆停了五环内的投放,要“在县城插满红旗”。在 700 多个城市和县区开了近 1000 家店,然后广告改成“首付 3000 元起”。

这种战略决策的路径很明晰,从消费者痛点出发,锁定客群,评估市场,如果集团能力匹配,就可以数据驱动 + 品牌营销进去改造和调优。所以毛豆两年半以前看到场景,车好多后发,但是跑通了模式,规模上第二名的量是毛豆的 1/3 ,效率上第二名还在亏钱。

从“组织能力溢出”的角度观察,毛豆在竞争中的胜利有很大案例价值,因为在这个成功的创新业务里,很难说原来瓜子二手车的能力有溢出。在架构设置之初,瓜子和毛豆两边业务是不交叉的,流量协同也没有太花精力,因为客群和商业模式不一样,毛豆前期几乎只借了瓜子一部分流量的好处。

但是创新业务除了“溢出”的时候要做,不得不做的时候也得硬着头皮上。弹个车当时量起得很快,这种新车租赁在瓜子上游,属于必须要做的业务。一开始用 VP 当负责人没做成,就换成联合创始人兼 CTO 来带这个业务,可见决心。

2017 年做新车,前 CTO 张小沛和 CEO 杨浩涌吵过架,觉得二手车卖家会买新车,是一个置换逻辑。毛豆在供应链上做得不错,但是车型不多,是后面发现瓜子的卖家买的需求很分散,很难集约化,在采购上没有规模优势,现在跑出来靠的是精选品类打透,用优势 SKU 往上游谈,到今天这个规模才慢慢可以跟瓜子卖家做置换业务。

从业务环节看,二手车和新车上游都要拿到供给然后运输和流通,需求端都需要匹配客户,中间都或多或少需要人的参与做撮合。按照杰弗里摩尔那本《公司进化论》里的观点,属于一个公司业务生命周期中的两块组成部分。两个业务本身最终的护城河将来自车好多集团的协同,闭环的每一个环节效率高,才可能加起来效率高,最后才有规模效益。

去年毛豆开始开店时,管理团队要求大家都看沃尔玛、 711 costco 的几本书。这些零售商的发展史印证了“规模才能带来话语权”,毛豆 2018 年开始做的时候连厂商的总监都见不到,得从经销商那里拿车。到2019年规模起来,才能按照 cosco 做自有品牌的逻辑,跟五菱宏光做了第一版定制车, 7 7 万元的五菱宏光大受好评:

2.3 为下一个转角做准备,舰长需要提前观测到冰山

车好多的管理团队反思毛豆最初做不起来,一个结论就是组织能力不够,还没有良将如云。车行业的创新业务本身是复杂的,负责人需要一定能力模型,而且得能在一个集团内调动很多资源,一个 VP 肯定不够。甚至可以说,创业公司内部做创新业务,不具备这两点是一定失败的。

张小沛把新车做了起来。但她是工程师背景,一开始是不懂营销和线下的,是在车好多这个大熔炉里锻炼成长起来的。开始做毛豆的时候,杨浩涌给她配了最厉害的销售管理者,让她能够去专注做效率流程梳理。她在瓜子时是 CTO ,到毛豆要带几千销售团队,之前瓜子开会, CTO 一在场,大家都很紧张,担心发言不过关。这种领军人物的高要求向下传导,现在毛豆前线同事再开会,慢慢都会开始把发言变成提炼过的有逻辑的内容。

毛豆是车好多在二手车之外最成功的新业务。张小沛这个级别的内部人才,按照杨浩涌的说法:“根据班委的共识,目前瓜子内部能找到大概 3-4 个人。”

遵循长期主义的企业,永远在寻找和预先为下一个转角做准备,需要做到四层:

第一层是足够的战略广度,保证不要错过,特别是不要错过代际的变化,错过市场经济的变化,这需要广度来保证。

第二层,在广度覆盖的基础上去抓到一些点做深,必须把你关注这些点的纵向逻辑全部理解过关,把它梳理清楚。

第三层,必须配套你的战略去形成你的组织 / 人才跟机制的改变。

第四层是执行。

杨浩涌的思考框架类似,认为业务迭代和组织变化的呼应本质是跟着用户走,用户决定商业模式,商业模式到最后需要内部组织调整去做配套。

这种配套需要人才梯队做前提,杨浩涌也不断思考阿里的机制,看几万人的组织能有效运转和培养人才,企业不能靠空降兵,而是要打造一个体系,让 20 个人里成长出来 1 2 个良将。

所以车好多内部持续做 review 、团队轮岗和人才盘点,也有高阶人才组成的组织部,定期一起讨论公司战略、分享公司业务还定期请外国人做分享和讨论。集团层面,车好多有委员会,负责人才培养和筛选、年终激励考核, VP 升职和高级总监晋升也依照委员会讨论结果,而不是 CEO 意志。

但是外部条件局限,产业互联网的领头羊企业在某个时刻会有认知局限,会对传统行业不断交学费,车好多很多时候行大于想,基本上每年一半时间打仗,一半时间调整。互联网人做线下,水土不服,碰了一头灰,还是得按照行业基础规律来走,钱多人员素质高可以短期起大规模,但是达到互联网那种曲线很难。

外界觉得瓜子老是两三月变一次,其实是因为太重线下的二手车业务获得反馈数据慢,业务复杂度很高,牵扯产品、运营、流量、销售管理和供应链。

杨浩涌自己总结,线下的数据决策“反射弧很长,反馈周期长”。做决策的互联网人会不适应,因为一线跟总部之间有割裂,两者之间的关系不是特别强的管理,会带有一些巴结。一个动作下去,前线团队必须要理解这个事,包括激励和培训都要跟上,才能见效。

形象点说,类似一艘船,船长给出左转的命令,是需要过段时间才能转过来的。但是看见冰山,总要有预案,而且最好有手段能系统地观测到冰山。

在瓜子运营体系的迭代上,能观测到这种趋势 —— 从经验和手感,到方法论和系统,这样才能更早观测到冰山,船才能科学地转向。

2016 年到 2017 年,人才来源偏阿里中供,从赶集和外部调过来的,这个时候属于瓜子运营体系的 1.0 版本,偏经验和手感,类似“人治”。到运营体系 2.0 时代,一个典型的运营人才画像是计算机专业和咨询公司背景,整套机制朝方法论和系统化的方向转,和美团的机制类似,本质是“相信科学,数据说话”。

业务迭代依赖人才和机制的迭代,薪酬是组织企业里面很重要的一个模块,瓜子今年大刀阔斧做裁员,没被裁的年终奖也基本都没了。而且 2019 年底的调整和裁员不是针对基层的,中层高层也动,决策层下手不手软。

2020 年初,车好多车后业务也换了管理者,接车后业务的是联合创始人白如冰,他是赶集老人,负责品牌市场,养车业务之前也依靠从其他业务拼命导量,老人做新事,能更好调动内部资源和流量协同。

三、科学方法论:思想迭代和车好多的新增长曲线

3.1 UE 模型到 LTV 模型

2019 Q4 ,车好多集团实现整体盈利。车好多的核心业务指向正从要 GMV 到要毛利的方向转变,这里面既有外部因素,也有内部选择。

宏观来看,二手车赛道宽且长,过去企业和资本多,到今年资本市场变冷,汽车行业也遭遇下行,中国市场自从 2017 年销量到达 2887.89 万辆之后,连续 2 年多都没向上增长。软银在 WeWork Uber 上的损失,作为一个事件标志着资本市场的变化。

过去的企业家只要讲三件事,第一赛道足够大,第二增速足够快,第三个我是行业第一,钱就来了,现在都需要考虑企业经营,要重视自己的盈利能力,需要考虑长期增长,正视未来走向资本市场的问题。

从企业内部看,瓜子打仗已经打完了,到了从做大到做强的阶段,不能光变胖把肌肉弄没了,团队也一直在定 2019 Q4 要总体盈利的目标。过去的高度竞争市场里,每年砸 20 亿广告也是被动的,贵了的流量也得买,人效不够得先加人,打的是一场“价格革命”,一切指标都向规模优化。现在第一次革命打完了,追求的是精细化运营的能力,单车要盈利。

当初瓜子进入二手车行业的初心是觉得市场的发展水平低,希望用互联网平台化数字化改造。

第一阶段的价格仗打完了,瓜子在 2019 年底推出“质量革命”,准备单车投入 3000 块钱做整配保障等,支持七天无理由退车,满足消费者新阶段的痛点。 UE 要自洽,而且对外要让消费者坚定选择你,不能光看竞争力,一味补贴。

同时,作为市场第一名,瓜子无形中也在影响行业的长期发展,比如说一线人员的培养。 CarMax 做行业一个大抓手是自己培养买手,让买手负责买车的全部过程,数据化考评,体系上培养更多的学徒大量地看车。瓜子在评估上有一些积累,过去冲规模,评估师几千人的团队,客户经常不在,评估师上门的效率不高,现在调优模式,用固定点评估,全国接近 1000 个评估点,上门会收 50 100 元的费用,走上了一个更科学的模式。

一个更大的难题在前端销售的管理,包括养车等服务的管理,仍然是行业非常头痛的问题 —— 平台对员工的抓手只有供应链和订单,但是实际上的交易过程对总部来说不是可控的。二手车还好,合同有线上约束,但养车的支付和交易环节,跟总部订单不是耦合的。很多来修车的整备的,车放店里就走了,实际产生各种价格都在门店里。瓜子现在明确要求车到店要做检车。

另外,车好多的运营模式也正在发生改变。传统的运营方式就是电销,用户体验没那么好。之前的都是从市场端买来电话号码,通过品牌广告和流量广告搞来很多销售线索,再把线索分发到各个区域里,区域再去给客户打电话、邀约、见面、上门成交,整个流程希望能够在两三周内完成。但电销这个逻辑它会有一些损耗,因为用户的决策可能没有平台期望的这么快。一般来说客户买一台车可能需要 3~6 个月的决策期,他买车过程需要的时间比平台电销流程会更长,按照之前的方式去跟用户沟通,强意向的客户可以转化,弱意向的可能就会流失掉。

今天车好多会用在线化工具化的方法,多做一些社群化的运营,通过社群的方式把这些客户维系住留存住。一个新客户会加到一个车好多的微信群,然后销售顾问会帮助他像专家一样解答各种问题。在一个群里面留存下来,而不是之前打几个电话说他没有意向,就不再联系了。用户完成购车交易后,车好多会再引导客户加入到车后的服务群里面,平台会持续给他提供一些用车和保障的服务,也会联合三方店加盟店给他提供各种福利,希望通过社群的方式去留存客户服务长期的客户,而不是让客户流失。

这些人效和管理的提升都是在追求效率时需要长期努力的问题。

3.2 新的增长点:从颠覆到共存和开放

瓜子做到二手车第一名,在全行业有 6% 的市场份额,但这个生意的本质是零售,集中度可以再提高,瓜子占 10% ,但肯定不可能到 80%

就像小米,在2014年是中国出货量最大的智能手机,主要通过电商渠道售卖,雷军在反思小米在2015年在线下被竞争对手超过时总结,“小米专注线上,但错过了县乡市场的线下换机潮。电商只占商品零售总额的10%,90%的人买东西还是在线下买。”

瓜子做到 20% 的那一天,还有 80% 的车是在市场上,消费者是通过车商在买卖的,怎么让他们能够去更好地生存,而且更好地服务用户,是赛道头部企业不得不思考的问题。

瓜子 2019 3 月开始试全国购,交易量持续 9 个月增长,下半年月均环比增长 40% 2019 9 月,瓜子推出全国购开放平台,接入第三方商户,与现有个人车源形成有效补充,瓜子面向全行业输出优势能力——检则、定价、 AI 智能应用、金融、保险、物流、交付等技术和服务能力。

这里的逻辑类似大禹治水,瓜子以前和车商对抗,现在变成给车商做能力输出。头部企业希望对车商影响力逐渐变大,更大的话语权需要更多的帮助,比如瓜子提供的流量和定价、赔付等能力。另一方面,生态构建起来,也可以做调控,比如佣金低的给曝光,车况好的给曝光,这样做运营,最终能让商户优胜劣汰。

目前来看,全国购是瓜子最有希望的模式,真正能给车商提供卖货渠道。开放平台 + 全国购,从自己收变成从车商那里收,挑战更大但是故事更成立,如果全国购成功,对产研来说核心就是增长和转化。因为线下开店搞了这么久,成本和资本要求还是太高,需要把资产变轻。车商存在的合理性在于,很多城市平台覆盖不了,各地分散的成本结构太高。

按照官方的数据,现在已经接入 6 + 车商,相当于全国 1/3 的车商在跟车好多合作:

瓜子是二手车市场绝对的第一名,但二手车特殊在用户少有复购。所以需要大幅度高饱和的广告曝光,才能做这个低频业务。连年累月的打广告,形成认知后,瓜子就控了流量入口把搜索权力抓在了手里,这时候让车商接入开放平台来卖。瓜子具备车的鉴定能力,具备商品选品能力,产品能做到货找人。

另一条腿,毛豆这个业务从一开始做新车没有跟任何人做对,愿意妥协和低调,跟厂家双赢,在新车市场这个角色众多的复杂市场起得很快,在下沉市场覆盖了 700 个城市和县区。

这一方面源于瓜子二手车经历过的挫折,集团的一个重要的总结是:“和行业的关系不是颠覆,而是共存”。

另一方面看,新车市场里,毛豆的规模还太小太小。融租市场份额不到 2% ,毛豆对上游还没有颠覆的可能,依靠未来新的浪潮才有一点点可能性。在新造车运动这波玩家里面,车好多投资了理想汽车。

所以从 2019 年下半年开始,毛豆也开放加盟店。从成本结构看,也是因为原有模式占用自有现金过多,需要外移和转嫁。虽然毛豆之前获得了昆山市政府提供的 30 亿元总部基地资金支持,但预计规模再扩大,自有现金是不够的,需把压款压力外移。在业务拓展上,有机会从之前下沉市场、 10 万元单价、首付 3000 元起、金融产品销售卖法,通过合作转变到一二线城市市场、 15 万元以上单价、卖产品的销售方法。加上宏观层面,市场整体购车需求下降,能拿到新车的经销商也有动力去结盟来获客和拓展交易渠道。

2020 年初的几个月,车后业务也开始做开放。过去车后挣钱的是保险公司、配件厂、主机厂商和 4S 店,几十万家路边修车店反而不挣钱。车好多有大量车和流量,不管是自己交易平台上所有车都要整备,还是交易业务过程中衔接来保养,都能形成订单,而单子在行业是可以被用来撬动海量的第三方门店网络的稀缺资源。瓜子车后将类似互联网化的经销商平台,通过扶植加盟商做大市场增强自身服务能力。目前瓜子车后只有少量自营标准店,是用来了解行业细节,了解管控机制。真正起规模是靠三方门店为主, 5 月底前车好多将新开 1000 多家养车合作店。

亚马逊和京东这种交易平台,做到一定规模,也都走向了开放。站在产业互联网的浪潮里,瓜子和贝壳找房也很相似,要在封闭和开放中找平衡,定价、金融和物流的能力是对抗出来的,流量能力也是,没有这些能力是控制不了车商的。

原先自营的平台想要走向开放,对团队要求特别高。需要平台做好顶层设计,还需要克制,要将能赚的钱分出去。不断思考这些问题:自己做什么品类?定什么价格?在综合市场怎么保证公平?怎么保证撮合效率?严选在 2019 年夏天之后确定一些品类不碰了,比如特别低端的车和豪华车不碰,让给合作伙伴做。最后各个城市规则都不一样,不同地域偏好的车系和磨损程度都不一样,需要看合作伙伴擅长哪些车,开放平台要不断测试和制定规则。

对毛豆来说,现有门店销售人员如何在销售流程更复杂,客户更懂车,而且提成更少的情况下推销 4S 店型号,是一个需要有更好配套机制解决的难题。

3.3 从经验判断到相信科学

车好多的管理团队大多数是理工科背景、工程师背景,今天回首看创业初期,杨浩涌会觉得“自己过去为什么会那样做决策”。

比如 2016 年,找了很多斯坦福 CS 的人来做运营,但都不成功,这是深刻教训,不能总觉得聪明的年轻人可以来解决问题。还有业务创新,今天的车好多更加专注在自上而下的战略。但在 2016/2017 年,公司内想推一个创新的东西,往往找一两个聪明的年轻人来做来汇报给 VP ,希望靠这种从下往上输入的方式为公司注入创新元素,结果都不太理想。

整体上,不管创始人和管理团队的思维方式,运营体系的搭建方式,还是做创新业务的方法,都在从经验判断升级和回归到科学方法论。

实操层面,第一步是先去收集信息。然后最难的是提出正确的问题,后面找答案的过程相对简单。提问题需要的是科学方法论,设置假设,然后找观测方式和指标,数据验证,再迭代再逼近。一个例子是车好多集团在调研研究市场上投入了很多钱,和德勤、 BDA 、益普索等多家咨询公司持续合作。希望能够在晴天修屋顶,在业务高速成长的过程中能意识到底层的问题,在业务状况非常好的情况下自我进行大规模的调整。

回归商业,零售的本质是规模做大,然后才有博弈权。负的现金流是阶段性的,一个产业在大变革的初期,重新制定行业规则的时候,一定要熬过来,才能把规模做大。

瓜子的前几波迭代是成功的,初具规模,现在要真正深入行业,开放平台要和传统线下非互联网玩家打交道了。在数据智能的时代,线下的数据仍然不完整。瓜子在坚守长处,强调瓜子大脑,擅长的是基于数据做优化和分析,周转周期远比传统车商短。同时还得要研究行业传统玩家,这些公司天然敏感能感察到很多东西,比如车辆跨地域交易的路线图,这些洞察是可以被数据化结构化的。

这也算回到了改变二手车行业的初衷。在数据智能上建立瓜子的优势,同时愿意变成一个“体”,和传统玩家有协同。

但掌握科学方法论只是手段。科学精神的精髓是执着地求真求实,无休止去探寻事物的底层客观规律的信念。

在最近的媒体采访里,杨浩涌说他现在思考最多的事情就是:

“我们今天干的更像一个实业,之前更偏信息化互联网一些。今天我们做的其实是个实验,互联网改造传统行业的实验,因为消费者买到的不是信息,而是整个服务,以及车的实体。所以,这是个50∶50的东西,50%是你之前的商业模式,互联网数据化给你带来的优势,还有50%是对这个行业深刻的理解。”

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